国企三项制度改革和路径课后测试(7篇)

篇一：国企三项制度改革和路径课后测试

　　推进国企三项制度改革的建议

　　导读：三项制度改革都是针对国有企业的。国企三项制度改革，即

　　干部人事制度改革、劳动用工制度改革和收入分配制度改革。劳动、人事、分配制度是企业管理机制中最根本的制度。企业深化三项制度

　　改革，就是要建立与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的,充分调动调动各类员工积极性的企业用工和分配制度，形成企业管理

　　人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。

　　推进三项制度改革的建议：

　　三项制度改革都是针对国有企业的。国企三项制度改革，即干部

　　人事制度改革、劳动用工制度改革和收入分配制度改革。

　　劳动、人事、分配制度是企业管理机制中最根本的制度。企业深

　　化三项制度改革，就是要建立与社会主义市场经济体制及现代企业制

　　度相适应的，充分调动调动各类员工积极性的企业用工和分配制度，形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。

　　、推进三项制度改革的建议思路

　　一个保障，企业文化是成败的保障。企业需要建立一种进取、改革、进取的文化，激发员工的改革热情，确保改革的顺利实施。

　　一个标准，企业竞争力的提高是衡量成败的标准。三项制度

　　改革的目的是使企业建立管理责任制，改进和优化管理流程，提高管

　　理水平。

　　这三项制度改革正在全国范围内不同层次、不同类别地进行,已经成为领导国企改革的一个关键环节。顺应改革潮流的企业必将迎

　　来新的春天！

　　1.遵循三个原那么，做好“三定”工作。

　　遵循精简、高效的原那么，优化组织结构。

　　遵循对事负责原那么，优化岗位设置。

　　遵循一流的对标原那么，倒逼目标定员。

　　2、着眼“三个破解”，建立“三能”机制。

　　要解决干部能上能下的问题，就要保证选人正确，严格考核，下

　　得去。

　　为了解决员工能进不能出的问题，推进员工岗位能上能下、员工

　　企业间能进能出、员工市场化能进能出。

　　解决收入能增不能减的问题，强化利益导向，促进简政放权，体

　　现价值创造。

　　3、把握“四个结合”，增强改革统筹。

　　把三项制度改革与企业整体改革结合起来。要高度重视三项制度改革，着力建立“三能”机制，确保综合改革试点取得实效。

　　把三项制度改革与人才强企工程结合起来。凝聚、激励、培养、培养人才，建设一支高素质、专业化的一流干部人才队伍。

　　将三项制度改革与绩效考核相结合。建立健全以岗位管理为基础,以价值创造为导向，适应企业和岗位特点的绩效考核体系，加强考核

　　结果的运用，形成闭环机制，充分发挥绩效考核的指挥棒作用。

　　将三次制度改革与企业管理水平的提高结合起来。通过这三次制

　　度改革，可以进一步完善内部管理体制，完善内部控制机制，优化管

　　理流程，巩固管理基础，提高管理水平。

　　二、三项制度改革的意义

　　深化三项制度改革是国有企业改革的重要内容，也是建立市场化

　　经营机制的迫切需要，这对当前国有企业尤为重要和迫切。改革开放

　　以来，国有企业一直在探索三项制度改革，但在十八届三中全会之前，体制改革还没有到位，市场化的内部机制还没有建立起来。十八届三

　　中全会明确了国有企业改革的目标，对三项制度改革赋予了新的内涵,提出新的要求，更加凸现当前深化改革的重大意义。在中共中央、国

　　务院出台的深化国有企业改革纲领性文件《关于深化国有企业改革的指导意见》（22号文）中，明确提出内部管理人员能上能下、员工能进

　　能出、收入能增能减的市场化机制要更加完善的改革目标，同时也明

　　确了改革具体措施。通过推进三项

　　制度改革释放制度动能和机制活力,充分调动企业干部职工的积极性，激发创造力，提高企业的效率和效

　　益，增强企业的生命力和市场竞争力。

　　以上就是关于推进三项制度改革的建议思路及意义相关介绍。

　　国企改革之三项制度改革

　　国企三项制度改革的核心是建立干部能上能下、职工能进能

　　出、收入能增能减的“三能”机制。

　　一、人事制度改革

　　1.精简组织结构。改革不适应市场竞争需要的企业组织制度

　　和管理流程。建立规范的公司治理结构，精简各职能部门，降低管理

　　层级，控制管理范围，做到部门之间、上下级之间权责清楚、信息畅

　　通、监控有力、运行高效。按照精干高效的原那么，严格控制企业管理

　　岗位的设置和管理人员的数量。

　　2、取消企业行政级别。企业不再申请国家机关行政级别,管理人员不再享受国家机关干部的行政级别待遇。打破“干部”与“工

　　人”的传统界限，将身份管理转变为岗位管理。那些在管理岗位上工

　　作的人是管理人员。岗位变动后，其收入和其他福利待遇应根据新岗

　　位进行相应调整。

　　.管理人员竞聘上岗。企业应根据需要，尽最大可能提前公

　　布管理岗位竞争性招聘的岗位和条件，对候选人进行严格的考试或测

　　试，进行公开辩论，进行公正的评价，公布评价结果，并根据企业制

　　定的竞争性招聘方法决定拟聘用的人员。实行领导亲属回避制度。原

　　那么上，财务、购销、企业人事等重要部门的领导不得聘用企业领导的近亲属。

　　.加强考核。根据企业的经营目标和工作职责，确定量化考

　　核指标。对于难以进行量化考核的岗位，也要根据业务表现和工作表

　　现进行严格的考核。对于重要岗位的管理人员，应建立定期报告制度,并建立考核档案。评价结果确实定应以对企业经营业绩和工作业绩的评价为基础，参照民主评价意见。

　　5、根据考评结果进行奖励或处分。对在年度或任期考核中

　　做出突出成绩的管理人员给予表彰或奖励;对不符合评价结果规定要

　　求的管理人员给予警告和处分。任期内不称职的，可以按照企业规定

　　的程序提前解聘。企业可以根据实际情况，在完善评价体系的基础上,实施下岗管理人员淘汰制度，真正形成竞争性的用人机制。

　　二、用工制度改革

　　1、规范劳动合同制度。企业和职工按照平等自愿、双向选

　　择、协商一致的原那么，依法签订劳动合同，确定劳动关系。企业雇员

　　之间不

　　再有任何身份界限，如长期工人、集体工人和合同工。所有员

　　工的权益依法受到保护。建立健全劳动合同管理制度，改进管理方法,依法做好劳动合同的变更、续订、终止、解除等工作，对劳动合同实

　　行动态管理，认真履行劳动合同。员工劳动合同期限届满，企业应当

　　根据考核情况和企业生产经营需要，择优与员工续签劳动合同。

　　.优化劳动组织结构。根据企业生产经营的需要，参照国内

　　外同行业的先进水平，科学设置员工岗位，测算岗位工作量，合理确

　　定劳动能力定额标准，减员增效，不断提高劳动生产率。

　　3、实行员工竞争上岗制度。对于有竞争力的在职员工，应

　　进行动态岗位考核，并根据考核结果建立和完善内部淘汰方法。对不

　　合格人员和未参加岗位竞争的人员，企业应进行转岗或转岗培训。对

　　不服从调动任务或经培训仍不合格的员工，企业可依法与其解除劳动

　　关系，形成可进可出的用人机制。

　　4.以岗位管理为核心加强内部劳动管理。根据国家有关法律

　　法规和企业实际情况，建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度,规范奖惩措施，严格执行劳动纪律。职工违反企业规章制度和劳动纪

　　律的，按规定处理。情节严重的，可以依法解除劳动关系。

　　5、多渠道分流安置富余人员。富余人员较多的企业应采取

　　主辅

　　别离、鼓励员工建立独立核算、自负盈亏的经济实体等多种方式,加快人员分流。原那么上，在剩余员工被分流之前，不会为他们能够胜

　　任的职位招聘新员工。积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳

　　动力市场求职。生产经营遇到严重困难、濒临破产的企业，可以依法

　　实施经济裁员。

　　三、分配制度改革

　　1、实行按劳分配，效率第一，兼顾多种分配方式的公平性。

　　企业内部实行按劳分配原那么，合理公开分配等级。允许和鼓励资本、技术和其他生产要素参与收入分配。积极推进股份制改革，在规范运

　　作的基础上按照相关法律政策，允许员工通过投资入股参与分配。

　　.改革企业工资决定机制。企业职工工资水平由国家宏观调

　　控下的企业根据当地社会平均工资和企业经济效益自主确定。企业应

　　当依法实行最低工资保障制度，确保在法定工作时间内从事正常工作的员工工资不低于当地政府规定的最低工资标准。

　　.改进企业内局部配方式。建立以岗位工资为基础的基本工

　　资制度，明确岗位职责和技能要求，实施岗位工资设置和岗位工资变

　　动。工资标准应与企业的经济效益挂钩，并相应波动。根据企业的特

　　点，允许企业采取多种分配形式和其他独立灵活的分配形式。无论采

　　取哪种形式，都要坚持与员工的工作职责、工作绩效和实际贡献直接

　　挂钩，真正形成注重

　　绩效和贡献的分配激励机制。

　　.运用市场手段调节收入分配。随着分配制度改革的深入,劳动力市场的指导工资水平逐步引入企业内局部配。通过双方协商,合理确定相关人员的工资水平，以更好地发挥市场在企业劳动力资源

　　配置和工资分配中的基础性调节作用。

　　5、调整职工收入分配结构。工资补贴和津贴总额的一局部

　　将纳入岗位工资，以提高岗位工资的比例。降低固定工资在职工工资

　　中的比重，提高浮开工资与企业效益和职工实际贡献挂钩的比例，奖

　　勤罚懒，奖优罚劣。在执行当地政府规定的最低工资标准的基础上,与企业效益挂钩的浮开工资比例和职工实际缴费应占职工工资的较

　　大比例。

　　6、实施适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度。企

　　业专业技术人员实行按岗位、能力、任务和业绩（科技成果）分配固定

　　报酬的方法。对有贡献的企业专业技术人员，可给予工程成果奖励。

　　对有突出贡献的专业技术人员实行重奖，该奖项可在企业技术开发费

　　中列支。

　　7、改善营销人员的分布。企业根据产品的市场状况和销售

　　特点，确定营销人员的任务、职责和分配方式。营销人员的收入不仅

　　取决于他们完成的销售收入，还与他们销售业务的实际回报密切相关。

　　国企三项制度改革成功关键

　　三项制度改革的关键是解决国有企业干部能上能下、职工能

　　进能出、收入能增能减这三个难题。除了有一个科学的计划外，还需

　　要以下支持：

　　两个核心，领导决心和长期坚持，是成功或失败的核心。三

　　项制度改革涉及到的员工的职位和钱包就是利益的再分配，这就要求

　　领导者要有坚定的决心，坚持不懈地向前推进。

　　一个基础，组织结构和岗位优化是成败的基础。只有建立科

　　学合理的组织和岗位体系，才能确定具体的人员数量和能力要求，为

　　人员的考核、录用、分配和薪酬调整打下良好的基础。

篇二：国企三项制度改革和路径课后测试

　　三项制度纵深改革促国企长远发展

　　课程背景：

　　“三项制度改革“即”劳动、人事、分配”制度改革，讲了N多年，可还是”雷声大，雨点小“，真的是”理想很丰满，现实很骨干“，之所以改革推动力度不大，根源在于很多国有企业仍然存在人力资源管理薄弱，体系不完整、绩效管理水土不服、平均主义突出、人才进易难出、制度化管理水平较低……国有企业如何在市场激烈竞争中真正实现国有资本做强做优做大呢？新形势下国企劳动用工如何突破瓶颈与激活体制，如何真正使“劳动、人事、分配”三项制度改革落到实处呢？如何整合现有资源进行变革与创新呢？

　　古老师以过往在大型外企、民企、国企18年的人力资源管理实战经验，尤其在具有80年历史的老国企及集团公司从事人力资源管理工作12年，主导企业2006年“三项制度改革”、2008年“国有控股改制”、2012年“企业转型升级”、2014年“集团产业整合”、“集团化人力资源管理”等国企各类成功大事件，借助国企改革春风，凡事以结果为导向，结合国企实际过程合法合规、合情合理，通过盘活人力存量资源为突破口，大胆进行国企改革与创新，用战略眼光和思维方式开启国企劳动用工管理新模式，全方位提升国企管理水平，老国企解除285名员工无一劳资纠纷焕起企业新生，项目公司从3亿营业收入三年内增长为12.6亿元，国企改革与创新用事实和业绩说话，全面提升国企核心竞争力。

　　课程收益：

　　1．走出国企传统人事管理的困局，以全新视野构建人力资源管理体系；

　　2.人力资本使用如何计量价值，高效获取人力资本，企业配置高效人力资本目标的六部曲；

　　3.快速掌握新时代劳动用工管理核心要领和各项工具与应用；

　　4．构建助推劳动用工规范化管理新体系的要点及具体实操应用。

　　课程时间：1天，6小时/天。（可根据企业所需调整）

　　课程对象：企业高管、人力资源管理人员、中层管理人员及骨干等核心人才等

　　授课方式：讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地

　　课程大纲

　　第一讲：新时代的国企人力资源管理

　　1．人力资源与人力资本的区别

　　2.从人力成本到人力资本的转变

　　3．人力资本是企业核心竞争力的源泉

　　4．阻碍人力资本最大价值化的因素

　　5．人力资本促进“五力”提升

　　1）如何增强企业凝聚力

　　2）如何提高企业战斗力

　　3）如何增强企业研发力

　　4）如何提高企业品牌力

　　4）如何增强企业竞争力

　　案例分享：从某企业的人力资本管理诊断报告中得出的启示

　　第二讲：打造人力资本管理新体系

　　二、人才招聘与内部选拔——选才

　　1．资本时代组织设计与分工方法与工具

　　2．资本时代的胜任素质模型

　　3．岗位分析的方法与工具

　　4．选才策略与企业发展策略

　　5．选才渠道与方法

　　1）人员甄选录用要点

　　2）素质模型与人才招聘

　　6．资本时代招聘面试实用技巧

　　现场实操：如何实施资本时代人才招聘新模式

　　三、人才培训与职业发展——育才

　　1．资本时代人才培训与开展规划

　　2．资本时代的培训需求分析

　　3．企业培训开发与设计

　　4．基于资本时代的职业规划管理

　　1）成功实施职业生涯管理的策略

　　2）职业生涯管理模型

　　3）组织职业生涯管理

　　5．资本时代核心人才队伍的培养

　　现场演练：如何做好资本时代人才培训与开发

　　四、绩效管理与绩效评估——用才

　　案例研讨：如何对小李进行有效辅导

　　1．资本时代绩效管理实施黄金法则

　　2．绩效管理的有效工具

　　3．绩效管理大流程

　　4．常态的绩效沟通辅导与面谈

　　5．绩效管理与薪酬激励的关系

　　五、员工激励与辅导技巧——留才

　　1．企业战略决定薪酬激励战略

　　2．基于资本时代薪酬体系设计流程及操作要点

　　3．资本时代薪酬留人策略新四招

　　4．资本时代的薪酬调整与改革

　　案例：这家企业薪酬设计管理存在哪些问题？

　　第三讲：构建相匹配的人力资本管理机制

　　一、建立完善的人力资本管理机制

　　1．人力资本管理运作流程

　　2．人力资本管理制度体系

　　3．人力资本管理信息系统

　　4．人力资本管理权限分配

　　二、人力资本管理协同其他管控

　　1．共享平台管控

　　2．人力资本信息化管控

　　3．会议管控

　　4．流程管控

　　5．预算管控

　　6．文化管控

　　7．日常事务性管控

　　三、如何实施真正意义上的人力资本管理

　　1．明晰公司的发展战略

　　2．改变人力资本管理者的定位

　　3．中高层管理人员的重视与支持

　　4．真正成为企业战略发展的HR三支柱

　　5.人力资本时代如何实现逆袭

篇三：国企三项制度改革和路径课后测试

　　☆国企三项制度改革操作实务

　　国企三项制度是指在中国国有企业中推行的三项制度，即薪酬制度、用人制度和业绩考核制度。这三项制度是为了提高国有企业的绩效和竞争力，增强其创新能力和市场适应性，进而推动国有企业发展的重要举措。

　　薪酬制度是国企三项制度中的重要内容。过去，国有企业的薪酬普遍存在低效、低激励的问题，导致员工积极性不高。薪酬制度的核心是建立科学合理的岗位薪酬体系，将薪酬与绩效挂钩，提高员工的工资待遇和激励机制，激发其工作动力。在实际操作中，可以采取绩效工资制、股权激励等方式，根据员工的工作表现和业绩贡献给予相应的奖励。

　　用人制度是国企三项制度中的关键环节。过去，国有企业的用人制度普遍存在僵化、官僚化的问题，人事调配效率低下。用人制度的目标是建立灵活高效的用人机制，适应市场需求和企业发展的需要。在实践中，可以推行职务和岗位双向任免制度，注重引进和培养高层次的管理人才，优化组织结构，提高人才配置效率。

　　业绩考核制度是国企三项制度中的重要内容之一、过去，国有企业的业绩考核制度普遍存在指标不合理、分配不公等问题，导致企业绩效不佳。业绩考核制度的核心是建立科学合理的绩效评估体系，明确工作目标和指标，加强对企业经营业绩和增长质量的考核和监督。在实践中，可以制定绩效评估标准，将企业的经济效益、市场份额、技术创新等指标纳入考核范围，通过激励和惩罚机制，促使企业员工积极工作，提高企业绩效。

　　国企三项制度的实施要求全面、深入的，涉及多个方面的问题，需要各级政府、国有企业、相关部门的共同努力。同时，也需要充分调动员工

　　的积极性，增强其参与的主动性和责任感。只有通过不断优化政策、完善措施，才能推动国有企业的持续发展和壮大。

　　综上所述，国企三项制度是推动国有企业发展的重要举措。在实践中，可以通过薪酬制度、用人制度和业绩考核制度等方式，提高国有企业的绩效和竞争力，增强其创新能力和市场适应性。通过全面深入的，可以推动国有企业的转型升级，促进经济发展。

篇四：国企三项制度改革和路径课后测试

　　国企三项制度改革相关知识七十问答

　　1.三项制度改革是什么？

　　劳动、人事、分配制度（简称三项制度）是国有企业经营管理机制中最根本的制度。国有企业三项制度改革，就是要建立一套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系。

　　2.三项制度改革的核心要点是什么？

　　三项制度改革的核心是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。

　　3.三项制度改革的本质是什么？

　　三项制度改革本质上是构建市场化经营机制的内部管理环节，国有企业要以市场导向进行决策和组织生产经营，市场信息就必须贯穿于企业生产经营管理的每一环节，需要企业内部以市场方式整合一切生产经营资源。为此，需要建立健全市场化的人力资源机制和职业经理人制度，要以岗位责任为基础建立健全市场化的劳动用人机制，要以强化目标考核为前提建立健全对企业人员特别是关键岗位市场化长期性激励机制，充分调动国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，全面促进企业的市场竞争力。

　　4.三项制度改革要达到最终的效果？

　　用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范，企业市场化程度显著提高，为做强做优做大国有企业提供制度保障。

　　5.三项制度改革的意义？

　　对国有资本来说，三项制度改革是全面深化国有企业改革的重要内容，是开展供给侧结构性改革的重要举措，是增强国有企业活力和竞争力的迫切需要。对国有企业来说，三项制度改革为

　　深化内部改革、转换经营机制提供了动力，为企业瘦身健体、提质增效提供了政策机遇，为建立和健全现代企业制度奠定了坚实基础。对员工来说，通过三项制度改革，在企业内部打造公平正义、崇尚劳动的生态，营造尊重劳动者、回报劳动价值的环境，使员工“上”的通道更宽、“进”的渠道更丰富、收入“增”的空间更广阔。

　　6.三项制度改革是最近新提出的吗？

　　三项制度改革并不是什么新鲜事物，改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于探索和实践中，归纳起来，可以概括为四个阶段。

　　1978年至1993是三项制度改革的探索起步阶段，1978年党的十一届三中全会后，国有企业从完全计划经济模式转向自主经营、自负盈亏新模式。通过下放生产计划、产品购销、资金运用、干部任免、职工录用等权力，打破企业是政府机关附属物，吃国家“大锅饭”的体制，提高国企活力。随着经济体制与国企改革的逐步深化，国家在国有企业内部推行了一系列劳动人事、经营考核、收入分配、社会保险等制度改革举措，如厂长负责制、劳动合同制、岗位工资制、承包制等，逐步确立了“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的改革目标。

　　1993年至2013年，是三项制度改革的攻坚阶段，1993年党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出建立现代企业制度是国企改革方向。通过建立现代企业制度，实施破产兼并、人员分流，实现抓大放小。这一时期，国企冗员曾一度超过用工总量的50%，富余人员直接威胁到企业生存。2003年，国资委成立，国有企业董事会制度、干部任期制、工资总额预算管理、负责人经营业绩考核和薪酬管理制度等得到建立健全，《劳动法》出台、社会保障体系

　　的逐渐完善，共同推动了三项制度改革朝契约化、规范化、法治化方向积极迈进。

　　2013以来，是三项制度改革深化阶段，2013年党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出要深化三项制度改革。2015年，党中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出“一适应两挂钩”，即“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”。2016年，国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》。2019年，国资委确定三项制度改革专项行动为国企改革重点内容。

　　7.中央关于三项制度改革的专项文件有哪些？

　　中央关于三项制度改革的专项文件有两个，一个是原国家经贸委2001年发布的230号文《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，另一个是国务院国资委2016年6月印发的102号文《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》。

　　两个文件的变动是三项制度改革目标传承和深化的过程，是从建立用人和分配制度向建立劳动用工和收入分配管理体系转化的过程。相比较而言，新一轮三项制度改革要求中管理人员的选聘任用更加体现了科学、专业的导向。用工制度的进一步改革更加体现了效率优先、公平公正的要求。分配制度的进一步改革更加强化市场的作用，突出效益的影响。

　　8.本轮三项制度改革的背景？

　　国企改革过程中出现“老三铁”、“新三铁”问题叠加。“铁工资、铁饭碗、铁交椅”等“老三铁”曾是国企改革的重点，而在国企三项制度改革推进过程中，又形成了“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”：国企职工合同制变成了固定制，收入绩效挂钩变成了脱钩，人事管理去行政化变成了级别固化。“三铁”问题导致国企机构臃肿、人浮于事、效率低，高端人才流失严重等。亟需深化三项制度改革，建“三能”机制，破“三铁”顽疾。

　　9.三项制度改革成功的关键？

　　两个核心：领导的决心和长期的坚持是成败的核心。三项制度改革触碰的员工的帽子、位子和票子，会牵动诸多方面的利益和权利的重新分配，需要公司领导能够坚定意志，不折不扣的坚决持续的将改革推行下去，不能够退缩。

　　一个根基：只有设立科学合理的组织和岗位体系，才能确定具体的人员数量和能力要求，才能为人员的评聘、分流、薪酬的调整奠定基础。

　　一个保障：企业需要建立起进取、改革、以奋斗者为本的文化，形成锐意改革的文化氛围，激发员工改革热情和工作积极性，保障改革顺利推动实施。

　　一个标准：所有的检验三项制度改革成败的标准就是国有企业的发展活力增强、增效增值暨人均效能的提升。三项制度改革的目的就是要让企业建立起来经营责任制，健全优化管理流程，提升管理水平。

　　10.三项制度改革工作顺利开展的基本前提是什么？

　　企业是能够自主决策、自担风险、自负盈亏、自我发展的，成熟的市场竞争主体。即在治理层面，国有企业坚持党的领导，拥有完善的企业治理结构。健全党委前置程序、规范董事会建设、厘清三会一层的功能定位和权责界面、健全董事会运作与能力评价机制、健全外部董事制度、完善“双向进入、交叉任职”的领导体制，形成了“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立

　　监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系。

　　11.三项制度改革工作应如何开展？

　　国有企业三项制度改革是相互联系、相互影响的整体，必须树立系统思维，进行整体设计，可按照“改革方案+推进计划+配套制度+评价体系”的框架体系，持续、系统地推进三项制度改革工作。改革方案是明确三项制度改革目标、组织领导设置、改革举措和具体内容；推进计划是制定详细的改革任务时间表、路线图、任务书，确保各项工作按时间节点顺利完成；配套制度是用制度的形式把改革成果确立下来,实现改革的制度化、规范化和科学化；评价体系则是把评估作为持续推动改革的重要抓手，客观诊断改革过程中存在的问题，实现边评边改、以评促改。

　　12.三项制度改革过程中存在哪些误区？

　　（一）没有改革“标靶”，为改而改，完成任务。不以激发微观主体活力、提升人力资源投入产出比为目标，不断为“下、减、出”找应对措施。

　　（二）求稳怕乱，不敢触动现有利益格局，不敢冒犯既得利益群体，成为典型的“走过场、做样子”的形式主义。

　　（三）改革无视企业问题和发展需求，脱离企业实际搞改革，破坏正常生产经营秩序，反而成为企业经营管理的负担。

　　（四）将改革视为“一锤子买卖”，缺乏有效的后评估及监控机制，企业找不到后续发力点。

　　13.三项制度改革过程中有哪些难点？

　　经过四十多年的改革，国有企业已经获得了较充分的企业自主权，但受国资国企管理体制约束，国有企业普遍面临着“人难出、干部难下、激励难到位”等三大困难。

　　（一）企业冗员严重，无法正常退出。一些老国企，历史负担较重，员工数量远大于企业的正常需求，使得企业内部三项制

　　度无法深入推进。此外，一些国企由于厂办大集体、“僵尸”企业等问题尚未彻底解决，留下一批亟须分流安置的员工队伍，也阻碍了三项制度改革的推进。

　　（二）对企业管理人员仍保持着干部管理方式。一些国企内部管理行政色彩浓，对各层级企业高管仍保持着以行政委任的方式进行选拔和管理，内部竞争上岗仅是辅助手段，社会公开招聘、人才市场选聘只是小范围的尝试，造成了各层级的企业高管难以按照企业家标准进行选聘，更多是比照一定级别的行政官员来选拔和管理。

　　（三）企业内部分配约束多，员工激励难以到位。激励主要依靠绩效薪金，手段单一，中长期激励机制缺失。以绩效薪金加以激励，也因工资总额控制而大大压缩了利用空间。另外，中央为规范国企负责人薪酬待遇，实施了国企负责人薪酬制度改革，但在一些企业却采取了层层减薪的“一刀切”做法，触动了市场化用人管人的基础。

　　14.如何营造有利于三项制度改革的文化氛围？

　　破除一些企业存在的不利于改革创新的陈旧思想观念，是深化国有企业三项制度改革、增强国有企业改革发展活力的必然要求。

　　（一）通过开展企业文化大讨论等方式，促进企业员工解放思想、更新观念，推动企业文化创新发展。

　　（二）对企业文化进行客观评估，积极弘扬其中有利于企业发展的先进企业文化，革除落后企业文化，培育具有自身特色、积极进取的企业文化，推动企业日常经营管理与企业文化活动紧密结合。

　　（三）充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，通过开展多种形式的企业文化建设活动，增强员工的责任感使命

　　感，激发员工改革创新的热情，为国有企业三项制度改革营造良好文化氛围。

　　15.三项制度改革需要做多久？

　　国有企业三项制度改革是一项长期的系统工程，必须常抓不懈，绝不能有歇歇脚的想法。国企改革，有些是“一下子”的事，比如从企业法人改为公司法人，还有些是“一阵子”的事，比如规范员工持股，短则几个月，长的一两年，而三项制度改革则是伴随国企改革全过程的“一辈子”的事，无论是国企脱困、国资监管体制完善等，三项制度改革都贯穿其中。干部能上能下，员工能进能出、收入能增能减，分别对应“帽子”、“位子”、“票子”，但归根结底都是人的问题——“人的问题，是一个根本问题”。从这个角度说，“三项制度”改革的长期性、艰巨性不言而喻。

　　人事制度改革篇

　　16.人事制度改革的核心要点是什么？

　　人事制度改革的核心要点是建立“干部能上能下”的管理机制。能上，就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；能下，就是新陈代谢，优进劣退，是一种淘汰机制，更是一种活力机制。

　　17.人事制度改革的具体要求有哪些？

　　(一)完善以岗位职责和任职条件为核心的管理人员职级体系。建立健全管理人员岗位体系，明确各层级管理岗位职责和任职条件，合理使用不同层次人才。不断完善管理人员职业发展通道，为管理人员能上能下搭建平台。按照集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，科学调整组织结构，合理设置内设机构和配置管理人员提高管理效率。

　　(二)健全以综合考核评价为基础的管理人员选拔任用机制。建立管理人员综合考核评价体系，以综合考核评价为基础，通过竞争上岗、公开选聘等多种方式，公开、公平、公正地选拔优秀

　　管理人员。强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。对于经考核评价不能胜任工作的，应当调整岗位、降职降薪，真正做到管理人员能上能下。

　　(三)探索推行职业经理人制度。扩大选人用人视野，合理增加企业内部管理人员市场化选聘比例。对市场化选聘的职业经理人，要签订聘任和绩效协议，明确聘任期限和业绩目标要求，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制，实现选聘市场化、管理契约化、退出制度化。

　　18.“能上能下”的关键是什么？

　　“能上能下”的关键在于“上要有公平，下要有力度”。“上要公平”就是建立健全人才选拔机制，畅通上升通道，量化任职要求，机会面前人人平等。“下要有力度”就是建立竞争上岗、周期聘任、考核退出的用工新机制，依法合规将不称职不履职的员工转入低层级岗位、待岗及退出等。

　　19.能上能下的主要机制有哪些？

　　（一）建立干部任期制，制定明确具体的任期目标和退岗条件。

　　（二）建立岗位聘任制，签订聘任协议，明确任期限和业绩目标，建立与业绩考核密切挂钩的激励和退出机制，打破岗位“终身制”。

　　（三）健全职员选聘机制，按择优选聘的原则，将绩效表现好、能力素质强的优秀员工聘任到相应的职级。

　　（四）建立专家人才选聘机制，合理制定人才选拔标准与考核积分评价标准，建立专家人才淘汰机制，畅通专家人才上下渠道。

　　（五）推行市场化职业经理人制度，促进市场化管理水平。

　　20.在本次“三项制度改革”中，如何推动管理人员“能上

　　能下”工作？

　　建立以岗位竞聘为主的人才选拔机制；制定科学合理的竞聘实施方案并公示，确保信息公开透明；精准衡量员工业绩及能力，实现考准考实，确保上有规则、下有依据。

　　21.如何通过考核评价体系促进“能上能下”？

　　首先建立完善公司的绩效管理体系，通过绩效管理对所有员工进行年度绩效考核评价。例如，结果分为A、B、C、D四个等级。“能上”方面，员工当年年度绩效考核结果为A或连续两年结果均为B以上的，方可根据企业实际情况予以晋升更高层级岗位、职务或薪级。“能下”方面，员工年度绩效考核评级为D级且上年度绩效为C级的，予以降岗或调岗或予以解聘。

　　22.人事制度改革涉及到企业管理的哪些环节？

　　管控模式、组织架构、岗位管理、职业经理人管理。

　　23.什么是管控模式？

　　当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属企业实施有效的管控。管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。管控模式包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。

　　24.什么是组织架构？

　　组织架构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。常见的组织架构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。组织架构设计时应做到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理幅度合理四个标准。

　　25.什么是岗位管理？

　　岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。

　　岗位管理是人力资源管理的基础，它直接与薪酬管理、绩效管理、职业发展、岗位聘任等形成关联相互作用，保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才。

　　26.实行岗位管理的意义？

　　（一）岗位管理取代了身份管理，职工不再有对应行政级别，打破了传统的“干部”和“工人”之间的界限，干部工人统称为企业员工，上什么岗位、承担什么岗位职责、享受什么岗位薪酬待遇。

　　（二）规范岗位管理，实现定岗定编，可以避免管理中的随意性，防止职责重叠和职责疏漏；明确岗位间的组织关系和业务关联，提高组织运转效率。

　　（三）岗位管理有助于员工明确了解本岗位职责，知道自己工作的意义；有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标。

　　27.什么是定编？

　　定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。

　　28.三项制度改革“定岗定编”的作用是什么，是不是为了裁员？

　　定岗定编工作是指企业在进行内部管理过程中对冗杂人员进行相关的裁员工作，同时对工作人员不足的部门也会进行扩编，实行定岗定编工作是为了优化企业的组织结构，激发各个部门和员工的工作热情，提高工作效率，而不是单纯的节支裁员。

　　29.什么是岗位任职资格？

　　任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、经验和职业素养等方面的要求。

　　任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提；任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；任职资格管理为培训提供了方向；任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。

　　30.如何构建职业发展体系？

　　构建基于岗位的员工职业发展体系是一项系统工程，包含以下五个步骤：

　　（一）梳理现有岗位，划分岗位序列。

　　（二）划分岗位职级职等，规划职业发展通道及路径。

　　（三）建立岗位任职资格标准。

　　（四）建立岗位晋升评定机制。

　　（五）与薪酬、培训体系有机融合。

　　31.什么是岗位聘任制？

　　“聘”是指通过组织选拔、岗位竞聘、市场化选聘等方式，选拔优秀人才到合适岗位；“任”是指明确聘任期限，约定考核目标、权利义务等，实现岗位契约化管理，打破岗位“终身制”。

　　32.岗位聘任制在推进管理人员“能上能下”中起到什么作用？

　　传统的岗位聘用一般不明确聘期，不明确聘期目标和考核要求，容易产生终身制思想。聘任制岗位，鼓励公开选拔方式，同时在上岗之日即订立岗位聘任协议，明确任中考核不合格可免职、降岗、待岗等，届满考核合格方可续聘，从而强化契约意识、竞

　　争意识、危机意识，逐步打破岗位终身制思想，实现岗位“能上能下”。

　　33.三项制度改革中，要求企业如何管理领导职数？

　　根据相关政策要求，应结合公司改革发展和实际工作需要，严格管理岗位和领导人员职数设置，每年进行定岗定编核定，严禁超编配置岗位和人员。

　　34.什么是职业经理人？

　　职业经理人是指通过市场化机制选聘和管理的企业高级管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、总会计师等企业经营班子成员。

　　35.作为一名普通员工，可以在公司参加中层管理人员竞聘吗？

　　干部选拔、岗位竞聘等不进行身份限制，鼓励符合条件的有经验丰富、能力较强的老员工或有想法、有拼劲的年轻人积极参与，使内部人员流动，能者上。

　　36.一线员工岗位还能再“下”吗？

　　针对一线员工中部分人员履职能力、工作态度达不到岗位要求，合理设置低层级岗位，健全员工岗位下降通道。对于调整到低层级岗位的员工，仍然不能胜任岗位工作的，岗位岗级、薪酬待遇在现岗位的基础上再下降，直至待岗、退出单位。

　　37.员工被降岗后，是否有机会恢复原岗位（级）或晋升至更高层级岗位？

　　公司员工在满足岗位任职条件时，均可以通过岗位竞聘、组织选聘等方式晋升至更高层级岗位。

　　38.“三项制度改革”定岗后，人员将如何调整？

　　岗位定员一般采取内部竞聘上岗的方式。公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的考评和任用；同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位要求，提出自己的期望和要求。

　　39.为什么要采用竞争上岗？

　　竞聘上岗能够打破企业中因循守旧的传统用人观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识。通过公平、公正、公开的内部竞聘程序，可以最大程度的选择到适合岗位要求的员工。

　　劳动用工制度改革篇

　　40.劳动用工制度的改革核心是什么？

　　劳动用工制度改革的核心是实现员工“能进能出”。“能进”是指建立一套人才选聘机制，引进合适人才；“能出”是指充分引入市场竞争，优胜劣汰，形成正常流动机制。

　　41.劳动用工制度改革的具体任务有哪些？

　　(一)全面推行公开招聘制度。按照公开、公正、竞争、择优的原则，公开招录企业员工。要制订公开招聘办法，面向社会公开招聘，做到信息公开、过程公开和结果公开。招聘信息应当面向社会公开发布，不得设置歧视性录用条件，不得降低条件定向招录本企业员工亲属。拟录用人员有关信息应当通过适当形式在一定范围内公示，确保公开招聘工作的公平、公正，提高员工招聘质量。国家法律法规政策另有规定的，从其规定。

　　(二)加强劳动合同管理。应当打破身份界限，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。要依法与员工签订劳动合同，做到劳动合同应签尽签。强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求以及续签、解除合同条件等条款，明确双方的权利义务。要依法规范使用劳动合同制、劳务派遣等各类用工，完善管理制度，履行法定程序，确保用工管理依法合规。

　　(三)构建员工正常流动机制。应当根据企业战略规划和生产经营需要，合理控制用工总量，优化人员结构，构建员工正常流动机制。要建立企业内部人力资源市场，盘活人力资源存量，提高人力资源使用效率。要畅通员工退出渠道，细化员工行为规范、劳动纪律和奖惩标准，明确劳动合同期满续签标准和员工不胜任岗位要求的认定标准。对违法违规、违反企业规章制度或不胜任岗位要求等符合解聘条件的员工，要严格履行法律法规要求的相关程序，依法解除劳动合同。

　　42.什么是“能进能出”？

　　通过强化合同管理与岗位管理、推行公开招聘制度、构建员工内部流动机制、畅通员工退出通道等工作，推进市场化用工、契约化管理，实现用工总量控制合理，员工入口公开平等、内部流动科学高效、人员结构配置优化、员工出口畅通有序。

　　43.如何有效推进“能进能出”？

　　（一）科学拟定招聘计划，优先配置紧缺急需岗位。

　　（二）员工定岗和岗位调整时，应订立岗位协议书或岗位聘任协议书。

　　（三）明确岗位职责、任职条件、行为规范、奖惩依据等，为员工退出提供依据。

　　（四）严格执行员工降岗、待岗、转岗规定，持续规范清理不在岗人员，严格依法解除触碰“红线”员工的劳动合同。

　　44.推进“能进能出”的关键是什么？

　　（一）提高招聘补员的靶向度和精准性。

　　（二）强化员工退出的规范化和长效性。

　　45.三项制度改革中，通常以什么方式推进员工的“内部流动”？

　　建立员工竞争上岗机制。对现有在岗员工实行竞聘上岗，对

　　竞争上岗员工实行岗位动态考核，对未能竞争到岗位的员工，采用转岗、培训或解除劳动关系。

　　46.劳动关系管理包含哪些内容？

　　员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动合同管理、员工申诉管理、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等内容。

　　47.如何建立企业市场化招聘机制？

　　结合企业生产经营需要，建立以面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用为原则，以信息公开、过程公开、结果公开为基本要求的市场化招聘机制，确保公平、公开、有序引进人才。

　　48.对优化企业内部用工模式的要求？

　　按照市场化管理模式，积极探索劳务派遣、劳务分包、专业分包、业务外包等新的用工模式。按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理。

　　49.如何规范企业的劳动合同制度？

　　建立健全劳动合同管理制度，完善管理手段，依法做好劳动合同变更、续订、终止、解除等各项工作，对劳动合同实行动态管理，认真履行劳动合同。职工劳动合同期满，企业应根据考核情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同。

　　50.企业如何健全用工退出机制？

　　企业要积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳动力市场自谋职业。生产经营遇到严重困难和濒临破产的企业，可依法实行经济性裁员。同时，企业制定推进计划，在一定时间内通过

　　转岗、待岗培训、解除劳动合同、内退等多种途径，完成富余人员分流安置工作。

　　51.三项制度改革中，对脱岗员工如何依法清理？

　　首先开展脱岗员工劳动关系清理，不断压缩非在岗员工数量，优化员工队伍结构。对符合上岗条件的，积极采取措施安排重新上岗。对符合依法解除、终止劳动关系的，及时按照法定程序办理劳动关系解除或终止手续。

　　52.如何规范开展不在岗人员管理？

　　（一）明确不在岗人员分类规范方式。

　　（二）做好违规违纪人员摸底排查。

　　（三）规范开展待岗培训和返岗通知。

　　（四）强化联动与协同保障机制。

　　分配制度改革篇

　　53.分配制度改革的核心是什么？

　　分配制度改革的核心是在企业内部建立起收入能增能减、按劳分配、有效激励的分配机制。

　　54.分配制度改革的具体任务有哪些？

　　(一)加强工资总额能增能减机制建设。不断完善与财务预算和业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，健全工资效益同向联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩。强化全口径人工成本预算管理制度体系，逐步将工资总额以外的其他人工成本项目纳入预算管理范围，严格控制人工成本不合理增长，不断提高人工成本投入产出效率。

　　(二)推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革。中央企业应当根据企业实际，实行与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制度，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产力挂钩的工资决定和正常增长机制，优化薪酬结构，合理拉开

　　收入分配差距。推进全员绩效考核，根据劳动力市场价位、人工成本承受能力、岗位价值评估和员工个人能力等因素合理确定员工薪酬，同时要与企业效益、个人绩效紧密挂钩。原则上，企业效益下降或个人绩效考核不达标时，员工薪酬应当相应下降，确保收入能增能减。要建立员工薪酬市场对标机制，结合企业薪酬战略和人工成本承受能力，逐步提高核心骨干员工薪酬的市场竞争力，同时调整不合理的偏高、过高收入，做到薪酬水平该高的高，该低的低。

　　(三)规范员工福利保障制度。中央企业应当结合自身实际，统筹规范所属企业福利保障制度，加强福利项目和费用管理，严格清理规范工资外收入。社会保险、住房公积金、企业年金、福利费等国家和地方有明确政策规定的，要严格执行相关规定，不得超标准列支。已经建立企业年金制度的企业，不得提高建立年金制度前已退休人员统筹外补贴水平和临近退休人员的企业年金补偿标准。企业效益下降的，福利费不得增长，企业年金缴费标准可以适当降低;企业出现亏损的，企业年金应当暂停缴费。

　　55.什么是收入“能增能减”？

　　收入“能增能减”主要包括企业工资总额、员工薪酬等方面的能增能减。企业工资总额“能增能减”是指通过建立与企业经营效益、劳动效率挂钩的工资总额分配模型，实现“业绩升、工资升，业绩降、工资降”。员工薪酬“能增能减”是指通过建立与员工岗位价值、绩效贡献、能力素质紧密联动的薪酬激励机制，合理拉开同层级不同绩效和能力员工的薪酬差距，做到岗变薪变，该高的高、该低的低，充分激发员工队伍动力活力。

　　56.“能增能减”的关键是什么？

　　建立以岗位价值为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配机制，充分体现“工资是挣出来的“价值观，树立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的激励导向。

　　57.收入能增能减要做哪些事？

　　（一）以企业效益为中心，科学核定工资总额。

　　（二）建立员工薪酬动态调整机制，建立以岗位价值为基础、以贡献为核心的薪酬分配机制。

　　（三）加强绩效管理，建立科学合理的绩效考核体系，规范开展业绩考核。

　　58.三项制度改革中，薪酬管理体系优化的关键点有哪些？

　　（一）企业要在工资总额控制下，优化内部分配机制，薪酬的管理应体现多劳多得、优劳优得，奖勤罚懒、奖优罚劣，实现内部公平、自我公平、外部公平的基本目标。

　　（二）合理设定固定薪酬和浮动薪酬的比例，逐步加大绩效薪酬占比，将绩效考核结果充分运用于薪酬调整和年度奖金分配，从而更好地激励员工工作。

　　59.企业如何加强对工资总额的管理？

　　工资总额应建立与企业效益的同向联动机制，全面落实预算管理，依据年度生产经营目标、经营效果、劳动生产率、职工工资水平市场对标和用工状况，按照“效益增、工资增”，“效益降、工资降”的原则，科学编制工资总额年度预算方案，并严格执行、有效控制。同时加强工资总额的动态管控，通过月报、抽查等方式加强过程监管，保持职工平均收入的稳定增长。

　　60.什么是增人不增薪，减人不减薪的年度薪酬包？

　　在三项制度改革中，企业工资总额要做到增人不增薪，减人不减薪的工资总额制度，简单说就是可以做到345的用人机制，即3个人做5个人的工作领取4个人的工资，实现企业与员工的共赢。

　　61.三项制度改革后，员工收入是否一定会增长？

　　三项制度改革后，员工的收入应该有升有降。三项制度改革还原的是公平正义、价值回报和多劳多得的市场化收入分配机制，对“肯干、会干“的员工，收入会增长，对“少干、不干”的员工，收入会降低。

　　62.什么是岗位绩效工资制？

　　岗位绩效工资制度是以员工所在工作岗位为基础，根据岗位价值、绩效贡献和能力素质等要素确定其薪酬，由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元组成。

　　63.普通员工如何通过自己的努力提高薪酬待遇？

　　（一）争取更高的个人绩效。

　　（二）竞聘或被单位选聘至价值更高的岗位。

　　（三）通过绩效考核提升岗位薪级。

　　（四）争取提升辅助工资。

　　64.是不是员工岗级越高工资越高？

　　不一定，薪级的区间与岗级没有绝对关系，每个岗级对应多个薪级区间，相邻岗级的薪级区间存在交叉，低岗级人员的薪级可能比高岗级人员高。

　　65.如何设计员工绩效考核指标？

　　（一）通过信息收集及分析。

　　（二）分层级/分序列识别/提炼KPI指标。

　　（三）指标细化。

　　（四）横向/纵向审核，确保指标的连续性及完整性。

　　（五）形成公司整体指标库。

　　66.福利体系设计的重点是什么？

　　福利可以分为两部分，其中法定福利是指国家和地方强制规定要求的基本福利，包括社会保险及劳动保护等方面的要求；补充福利是企业为了提升自身人力资源的竞争力而根据自身特点

　　设置的福利，这类福利根据市场水平、公司财务状况和员工需求提供，并且这类福利可以提供给特定员工。这些特定的、针对性的福利是吸引、激励、保留人才的关键因素之一，因此也是福利体系设计中应该重点把握的。

　　67.如何避免“干得多、错得多、考核多”？

　　（一）建立明确的目标考核体系，目标任务尽可能量化，自上至下层层分解，对于超出目标任务之外的事情以奖励为主。

　　（二）建立容错机制，尤其是对于创新性的、拓展性的工作以正向激励为主，允许犯错不予考核。

　　68.为什么要建立市场化激励体系？

　　国有企业之所以缺乏活力、不能激发员工的工作积极性，主要原因在于在国企内部“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”。那么这三个不一个样的结果就是劣币驱逐良币，好的员工没有得到奖励走了，差的员工没地方去的员工就留在了企业中，久而久之造成员工整体素质水平的下降。

　　69.如何建立市场化激励体系？

　　主要从三方面展开：

　　（一）以岗位价值评估为基础实现“一岗一薪”。

　　（二）以个人能力评估为基础实现“一人一薪”。

　　（三）以员工业绩考核为基础实现“一月一薪”。

　　70.三项制度改革后，员工薪酬将发生那些变化？

　　（一）打破原来薪酬收入的大锅饭倾向，关键岗位重点岗位的薪酬要大幅度提升，非关键岗位的薪酬可能还会下降。

　　（二）通过员工能力素质的评估，实现同岗不同薪，员工可以凭借个人能力的提升来实现薪酬收入的提高。

　　（三）绩效考核实现对员工直接考核，缩短考核周期，用业绩来评价员工工作，实现考核结果与薪酬的直接挂钩。

篇五：国企三项制度改革和路径课后测试

　　国企三项制度改革的原则与实践

　　三项制度改革是国有企业改革发展的重要内容。国有企业的三项制度改革既不能一蹴而就，也不能裹足不前，必须结合外部环境、内部条件制定相应的改革方案，逐步推进方。本文结合笔者参与的国有企业改革实践，阐述三项制度改革的的三个基本目标和原则，并提出实施国有企业三项制度改革的操作程序和工作要点。

　　人事、劳动、分配制度改革，是国有企业改革创新工作的重要内容，是进一步健全企业内部管控机制，构建和谐劳动关系，增强企业自主创新能力和市场竞争力的一个关键因素。传统的国有企业人事管理制度、劳动用工、人事结构、绩效管理、薪酬管理等体制机制与现代企业要求不匹配，企业人力资源管理效能未能充分发挥，随外部环境和企业发展要求逐步推进三项制度改革是搞好国有企业经营，发挥人力

　　资本的重要措施。但三项制度改革涉及到企业职工的切身利益，操作不当不但不会提高员工工作积极性，反而会影响员工工作情绪，导致企业因非环境因素影响出现的业绩滑坡。

　　一、三项制度改革的目标与原则

　　企业三项改革制度的目标是建立员工竞聘上岗、能上能下的人事制度，建立职工择优录用、能进能出的用工制度，以及建立收入能增能减、有效激励的分配制度。三项制度改革应遵从如下几个原则：①“精干、高效”原则。以人事制度改革为切入点，通过建立层次分明、责权清晰、编制合理的营运组织体系，深化完善现行管理模式，精简机构，合理优化人力资源配置，做到人尽其责、才尽其用。②“市场运作，来去自由”原则。深化劳动用工制度改革，建立健全动态的定岗、定员、定编制度，理顺各种劳动用工的关系，构建能进能出的灵活用工机制。③“效率优先，兼顾公平”原则。以薪酬制度改革为核心推进分配制度改革，以岗定薪，岗变薪变，逐步实行薪酬能增能减的分配制度。

　　二、三项制度改革操作程序与实践

　　（一）做好前期准备工作，积极稳妥地推进三项制度改革

　　企业领导班子需要认真研究三项制度改革的精神实质，对改革方案要反复研究，全方位的考虑企业效益和员工利益的平衡问题。需要成立

　　相应的组织机构，充分发挥组织统一思想的作用，从组织上确保了改革的顺利实施。为营造和谐稳定的改革氛围，企业应充分发挥各级党工组织的作用，以召开各层次员工座谈会、方案研讨会、下发征求意见稿等多种渠道广泛听取员工的意见及建议，进一步明确改革方向。在意见征求的过程中，同时有针对性地做好员工思想政治工作，向员工宣传解释改革的目的和内容，及时化解和疏导员工的疑惑情绪，引导广大员工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使员工理解改革，积极参与改革，增强对企业内部改革的认同感。

　　（二）深化人事制度改革，建立员工竞聘上岗、能上能下的人事制度

　　人事制度改革的核心是建立完善人才选拔机制和管理人员竞聘机制。①实行岗位管理。人事优化调整的首要前提便是理清各类劳动用工、明晰岗位。通过明确各类岗位的任职条件，确定劳动用工形式。②分流安置人员。从岗位实际需要出发，结合待分流人员素质，科学评价人员与岗位的适应性，以岗选人，量才使用，对工作岗位进行调整的员工进行分流安置。③实行管理人员竞聘上岗。在人员分流安置完成后，公司根据部分管理岗位空缺情况，开展了管理人员公开竞聘工作。④实行全面公开，接受群众监督。无论是岗位调整、分流安置还是竞聘上岗，公司都利用司务公开栏和办公网络系统对任职要求、工作程序、时间安排和综合结果实行全面公开，接受社会和全体员工的监督，确保过程公开透明，结果公平公正。

　　（三）深化用工制度改革，建立多种形式结合、灵活自主的用工制度

　　修订后的劳动合同法对用人单位在临时性岗位的用工要求更加严格。为了减轻企业负担，有效规避风险，企业可将辅助性、临时性岗位上的员工在合同到期后全部推荐给劳务中介公司录用，再由劳务公司根据公司不同需求分别采取不同的用工方式。对电工、驾驶员、厨师等专业性比较强的岗位用工，以派遣的形式到公司工作；对清洁、加水、门卫等后勤服务岗位用工，以外包的形式与公司签订劳务协议。企业要树立“不求所有，但求所用”的用人理念，这种新的用人理念丰富了公司的劳动用工制度，不仅使公司用工形式更加灵活，提高了人力资源管理效能，进一步理顺了企业内部劳动关系。

　　（四）深化分配制度改革，建立收入能增能减、有效激励的分配制度

　　以岗位性质和岗位胜任度为基础，全面构建岗位绩效工资制度体系。调整工资结构，由传统的占绝大部分比例的基本工资、比较较低的岗位工资和绩效工资组成的薪资结构转向重心关注关键岗位、技术骨干和各类人才倾斜的岗位绩效工资结构。基本工资根据不同岗位，结合工龄、职称和技能、学历等因素确定；岗位工资根据工作岗位确定，充分体现以岗定薪、岗变薪变的原则；绩效工资根据企业总体经营业绩和不同岗位员工的工作业绩、能力综合评定。配套建立相应的福利制度，除工资，保险、公积金、医疗补贴、疗休养等福利性收入成为构成员工薪酬收入的一部分。同时为鼓励技术、能力等生产要素参与分配，还可以制定各种业务专项奖励，各类评奖评优及其他形式的奖励等，进一步完善了员工收入分配机制，推动了员工激励体系的建设。

　　三、三项制度改革的工作体会和思考

　　（一）要坚持以人为本，维护和谐稳定，排除改革阻力

　　三项制度改革，其主体是企业的职工，改革必须依靠广大员工，使员工成为改革的支持者和推动者。①在三项制度改革的设计和安排中，要保证劳资双方的人格平等，公司工会代表全体职工积极参与改革全过程，各项改革措施在出台之前都应充分征求职工的意见和建议，所有涉及职工切身利益的改革方案必须经过职工代表大会审议通过，保证职工的监督权和参与权。②在制定改革方案时，要尽可能地保护职工的合法权益，各项改革制度和措施的出台实施，都应遵循有利于构建和谐企业的原则。③重视职工思想工作，在改革实施之前，首先要将改革发展的思路灌输给每一个职工，使职工在意识方面有所转变，意识到改革是有利于企业和自身发展的。④建立有效的沟通渠道，针对不同的职工群体开展多种形式的沟通交流，保证上下信息的传递与反馈及时、准确，尽可能消除小道消息干扰，以缓解改革所带来的冲击，同时增进员工对企业的认同感和信任感。

　　（二）要把握“动态”原则，坚持与时俱进，推动改革进程

　　公司原有人力资源管理制度的弊端归根结底是制度的“僵化”。三项制度改革必须从企业发展的实际出发，坚持“动态”管理。①制定的制度应尽可能地长期适应企业未来发展，具有一定的稳定性，因此在制订一项制度时，要用“发展”的眼光去看问题，考虑问题，提高制度的“生命力”，防止朝令夕改。同时，新的制度要随着企业的发展不断改进

　　与完善。②改革的方式、做法应该从本企业实际出发，因地制宜，形式多样。如在用工制度改革中就坚持了这么一种理念，只有适合自身实际的才是最好的。③改革的内容也应坚持“动态”原则，如职工有进有出，管理人员能上能下，工资能升能降本身就是处于动态之中，在员工岗位管理上遵循了能级对应原理，使人的才能与岗位的能级处于动态的对应状态，根据生产发展的需要以岗选人，量才使用，以发挥出高效能。

　　（三）要坚持“公开、公平、公正”的原则，维护改革稳定

　　改革是对传统管理体制的否定与变革，是企业利益和职工利益的重新调整与分配，必须公开、公平、公正。只有公开，广大职工才能知情参与；只有公平，职工才能心平气和；公开是基础，公平是关键，只有这样，才能达到公正的目的，否则，改革就不会顺利，企业就不会稳定。如在管理人员竞聘过程中，从组织、报名、审查、测评、考核、答辩、综合评价、聘用等环节都力求做到条件公平、程序公开、结果公正，使一大批优秀人才脱颖而出，走上了生产经营管理岗位。这次改革力度大、涉及面广、参与人员多，虽然时间短，但取得的效果十分理想，这与企业坚持“三公开”的原则是分不开的。

　　如何推进国有企业三项制度改革

　　（1）按照三大原則，将“三定”工作落到实处

　　按照精简高效原则，结合单位生产经营发展实际，构建扁平化管理体系，优化组织机构设置。按照因事设岗、因事定职、最优结构和最少岗位数原则，优化岗位设置，形成本单位岗位设置方案。按照对标一流原则，以先进标杆企业为参考，结合单位实际需求，倒逼目标定员。

　　（2）解决“三个难题”，成功建立“三能”机制

　　解决好干部能上不能下的难题，把好干部选拔关口，建全干部监督体系，完善干部考核评价机制，建立能上能下的保障机制。解决好收入能增不能减的难题，强化市场化薪酬和整体薪酬思维，突出效益效率导向，效率优先、兼顾公平，将职工收人尽可能与企业效益挂钩，合理调整职工收入中固定收入和业绩奖金的比例，建立以价值创造为导向，激励约束并重的市场化分配制度和多维度、多层次的可供选择的激励体系，体现价值创造。

　　（3）企业改革统筹规划，各项改革机制和谐统一，形成合力

　　应将三项制度改革作为企业整体改革的有机组成部分，将三项制度改革视为企业改革的重心和关键点，在建立“三能”机制上痛下决心，狠下功夫，让制度先行，加强运行工作中的监督和反馈机制，合理调整，有的放矢，确保企业改革工作取得实效。三项制度改革要与人才队伍建设相结合。建立健全符合人才成长规律的培养体系，做好人力资源的培养开发、评价发现、选拔使用和激励保障，突出能力、业绩和贡献导向，充分激发各类人才的积极性和创造性，全力打造高素质专业化的一流干部人才队伍。三项制度改革要与绩效考核工作相结合。建

　　立健全以岗位管理为基础，以价值创造为导向，适应企业和岗位特点的员工绩效考核制度，将考核结果与绩效发放和职位晋升相结合，形成闭环反馈机制，充分发挥绩效考核的激励导向作用。

　　（四）结合人事制度、薪酬分配制度，建立和完善企业内部机制

　　1.人事制度方面。加强对企业管理人员的准入监督管理，实行公开竞聘、竞争上岗、优胜劣汰、择优聘用，严格考评和奖惩机制，量化考评指标，加大培训力度，努力提高管理人员素质。

　　2.薪酬分配制度方面。实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式;依法执行最低工资保障制度;完善企业内部分配办法，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，薪随岗变，坚持将企业效益与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，坚持收入分配重点向关键岗位和专业科技人员倾斜，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

　　三项制度改革中应注意的其他问题

　　（1）加强领导重视并认真组织实施

　　三项制度改革涉及面广，难度大，是一项复杂的系统工程，需要做好总体设计和系统谋划，扎实各项基础工作，才能使之积极稳妥地开展。故领导应足够重视，把三项制度改革作为当前转换经营机制、建立现代企业制度的一项重点工作，结合企业实际，制定切实有效的改革方

　　案，并认真组织实施，加大推进力度，促使改革到位，进而激发企业活力，使之得以适应市场发展。

　　（2）加大宣传，深化职工思想道德认识

　　深化三项制度改革，是一项涉及职工切身利益的重要工作，也是一场深刻的经营管理革命。同时，要依法保障职工的民主权利，在改革的过程中，不可避免会遇到很多问题和阻碍，对涉及职工切身利益、职工密切关注的重大问题，一定要多听取广泛职工的意见，审慎对待，实事求是，认真解决。

　　（3）各部门要积极配合，合力支持企业推进内部改革

　　改革不是一蹴而就的，面对改革过程中出现的一些突出问题，各部门一定要积极配合，及时沟通，努力寻求解决办法，主动为企业改革扫清障碍，在企业内部营造良好的改革氛围，并认真总结经验教训，推动企业三项制度改革不断深入。

　　其他说明

　　简而言之，三项制度改革要突出价值思维导向，通过建立合理的价值创造、价值评价和价值分配体系，以及塑造积极向上的价值创造文化，为企业营造良好的改革氛围。人事制度改革，重点是激发干部队伍活力，健全人才队伍建设，完善考核评价机制，创新选拔任用机制，核心是解决管理人员能上不能下的问题，形成良性竞争机制和良好的政治生态。分配制度改革，重点是强化效益贡献导向，核心是解决员工

　　收入能增不能减的问题。在推进三项制度改革的过程中，决策层一定要做好顶层设计，统筹规划，或邀请第三方咨询机构协助进行，以保障客观、及时、落地;各级管理层要担负责任，踏实推进，将各项决策执行到位;员工要从思想上转变认识，调整心态，积极应对，将本职工作做好，全员上下齐心协力，才能扎实稳妥地推进三项制度改革。

篇六：国企三项制度改革和路径课后测试

　　国企三项制度改革的原则操作实践与推进

　　首先，国企三项制度应遵循以下原则：

　　1.市场化原则：要以市场为导向，完善国有企业市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的作用，提高国有企业竞争力和效益。

　　2.公平公正原则：要坚持公平公正原则，确保各级员工享有平等的机会和权益，避免出现不公平现象，增加员工的获得感和归属感。

　　3.激励机制原则：要建立激励机制，通过提高员工收入水平和激励措施，激发员工创新活力和工作积极性，提高企业整体竞争力。

　　其次，国企三项制度的操作实践包括以下几个方面：

　　1.工资分配制度：通过建立绩效工资制度，将员工工资与绩效挂钩，实行差异化激励。同时，适当放宽工资上限，为员工提供更大的发展空间和激励机制。

　　2.用人制度：通过实行岗位聘任制、聘任合同制等，建立灵活多样的用人制度，确保人岗相适应，用人能者上，激发员工的工作积极性和创造力。

　　3.决策制度：通过建立科学决策机制，加强决策过程的透明度和科学性，提高决策的准确性和效率。同时，加强企业内部的沟通与协作，集思广益，形成决策的共识。

　　最后，国企三项制度的推进需要以下几个方面的支持：

　　1.政府支持：政府应该加大对国企的支持力度，通过提供政策和资金支持，推动的顺利进行。

　　2.职工参与：职工是国有企业的主体，应该充分发挥职工的积极性和主动性，参与决策和实施过程。

　　3.市场监管：加强市场监管，规范国企的市场行为和经营管理，确保的顺利进行和市场公平竞争。

　　4.完善法治环境：完善国企的相关法律法规，建立健全的法治环境，为的顺利进行提供法律保障。

　　综上所述，国企三项制度应遵循市场化、公平公正和激励机制原则，通过工资分配制度、用人制度和决策制度等方面的操作实践，逐步提高国有企业的竞争力和效益。政府、职工、市场监管和法治环境的支持是推进的重要保障。

篇七：国企三项制度改革和路径课后测试

　　专题调研报告：国企三项制度改革

　　20xx年，xx公司（以下简称“xx公司”）按照《中央关于深化国企改革的指导意见》以及中国中车股份公司总部下达的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，排部署以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造一流的制度环境。

　　一、国企三项制度改革现状分析

　　第一，“干部能上能下”的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。

　　第二，“收入能高能低”仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企，仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例，员工只要在某一岗位上按时上下班，不管能力、表现、业绩如何，都获得同样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。

　　第三，“员工能进能出”仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识仍大有市场，在国有企业只要不违纪违法，就不会有被辞退之虞，这就导致部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取，这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。“收入下来”是“减人钱财”，“冗员裁汰”则是“端人饭碗”，裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事，尤其是对于“辞退等于失业”的国有企业员工来说，这种痛苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。

　　二、三项制度改革基本原则与实现途径

　　隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深

　　层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果，从而促进企业的经营发展。

　　xx公司提出力争用三年时间在公司形成“职级能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的用人机制和分配制度，坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则，规划提出三方面任务总纲：一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接；二是建立健全员工职业发展通道及评价机制；三是疏通员工退出渠道，形成员工能进能出的合理流动机制。

　　三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果

　　第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职

　　资格、职位学习地图、KPI指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。

　　遵循上述思考，xx公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群xxx多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工“全员下岗，重新竞聘上岗”工作。

　　按照双向选择、择优聘用的原则，xx公司重新聘用中层管理人员xxx人并实施任期制管理，专业管理人员xxx人，x名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有xx名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的“全员起立、重新坐下”，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。

　　第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬

　　能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。

　　按照上述思路，xx公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑，共同构建“人岗匹配”基本市场机制模型。通过定期评价，牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。

　　职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观

　　地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力准备了条件。

　　第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位“能上能下”的衡量依据；以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展“能上能下”的衡量依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬“能增能减”的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜，着力破除平均主义，突出市场规则。

　　按照上述思路，xx公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为主体，职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门KPI及GS

　　任务分解个人KPI及GS任务，实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算，并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。

　　同时，健全员工个人绩效评价体系，进一步建立绩效工资、绩效积分制度与绩效合约制度，并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低；二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩，增加员工工资调整途径；三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。第四，建立全面薪酬管理体系，为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现“多劳多得”市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等，规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

　　基于这样的分析，xx公司对薪酬体系进行了全面换版。

　　一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照“效益决定工资”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额；各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。

　　结语

　　国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中，仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题，这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此，必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现国企三项制度改革的华丽转身，以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势，并进一步借力国企行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现国企做优做强的战略目的。